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第五届中国电子商务年会在沪举办-商业巨变 果乐乐解读生鲜电商破局之道

来源:新华网  2017-01-12

新闻来源:新华网


近日,中国服务贸易协会电子商务委员会、中国电子商务产业联盟在上海举办第五届中国电子商务年会。本届年会主题为“商业巨变、未来已来”。阿里巴巴、亚马逊中国、1号店、携程网、找钢网、大朴网、果乐乐等几十位知名企业负责人及行业新锐公司掌门人对未来商业模式、商业创新纷纷发表精彩演讲,果乐乐创始人陈功伟解读了商业巨变下的生鲜电商破局之路。

中国的生鲜电商诞生近十年,经过了垂直B2C、平台B2C、B2B、O2O的几个发展阶段,但都没有做出营利的模式。陈功伟认为,生鲜B2C都是活雷锋,分拣、打包都在自己仓库做完再送到顾客家里,还要不断接受比价。而实体零售房租、人工费用高涨,客户不断流失,生鲜零售商们面对的困境其实是一样的。如何开源节流,用技术改变效率,提供更多更适合消费者的商品,才是生鲜电商破局的关键。

中国电商委苏军主任表示,2016是中国商业思想异常奔放的一年,在开放、自由、协作的互联网的强大作用下,人们的商业想象力得以充分释放,大同小异、整齐划一的商业思想被百花齐放的商业奇思妙想打破了,从未有过的各种商业模式出现了,打法各异、精彩纷呈。互联网下半场的提法,新零售、新制造、新金融、新技术、新能源的描述,这些都必将帮助我们打开对商业认知的天花板,带领现代零售走向更为广阔的空间、更为遥远的未来。

商业巨变 果乐乐解读生鲜电商破局之道

演讲内容精编:

无论B2C还是O2O都没做出营利模式

回顾一下生鲜电商走过的路,第一阶段垂直B2C,在2005-2009年左右,第二阶段平台B2C,在2010年左右。当时电商都被大佬占据,只有生鲜有机会。第三阶段是2013年开始的B2B,第四阶段是2014年出现的O2O。14年底到15年,果乐乐开始进入生鲜行业,当时许鲜、每日优鲜等等一堆“鲜”字非常疯狂。美团花了五年时间做到150万单,而后来诞生的一米鲜、每日优鲜花了三个月做了十万单,拼好货用六个月的时间做到了100万单,峰值150万单,但这些模式都还没有被证明是赚钱的。

马云说“新零售”,他说线上线下必须结合在一起,线上线下是融合的,也不会再有线上纯粹的网络零售,未来已经不分线上线下了。

B2C都是活雷锋


农产品全产业链分为种植、采摘、生产加工、仓储物流、推广销售这些环节。
首先是生产端的落后。太松散、太分散,集约化程度太低,这种状况五到八年,甚至十年,都很难得到根本性的改变。

其次是物流、冷链和仓储设施还相对落后,但在未来三年之内,原产地冷链和仓储的问题基本上会解决。政府在投钱,每个县都花了大量的钱建设冷库,因为可以延长当地农产品的保鲜期,所以当地政府拿到扶贫款的第一件事情就是建冷库。

第三个是销售,批发和零售,终极还是零售。包括线上B2C,线下的零售店。

 

线上销售怎么做?首先是营销推广产生订单,然后是仓库分拣,然后根据客户的信息打包,然后完成同城最后1公里的配送。这个活非常重。


对比线上和线下的区别,线下非常轻,现场交易,你来了买了,自提回家。但京东和线上那些做得非常重的模式,就是定价、分拣、打包、配送。农产品是非标品,线上首先定义产品就比较难。其次是分拣打包,相当于顾客把订单交给了跑腿的服务员,跑腿的人把不同的货从不同的货架拣岀来,帮助顾客完成。

再有就是物流。由于野蛮分拣野蛮配送,中国的物流对纸箱要求非常高,要经得起几百、上千公里的运输和摔打。一般生鲜配送的纸箱里面需要泡沫箱,这个包装要四五块,这是传统的线下交易没有的。还要经过中央仓储和各级配送站点,才能送到你的家门口。所有这些成本加起来,仅物流仓储成本就是三十多块,根据数据测算没有80块钱的客单价、没有50%的毛利率就是死路,订单覆盖密度还要足够高。

农产品从采购到销售的过程中,加价率并不高,而且网上永远在比价。所以,我说B2C在当活雷锋,但至少把市场教育起来,大家在网上买鱼、买蔬菜、买水果。分拣、打包、配送,这些线下由消费者自己完成的工作在线上都需要大量员工去帮顾客完成,成本太高且无法节省。大家说生鲜电商无一盈利,可以确定,现在销售额过亿的生鲜电商肯定不赚钱,但这并不代表销售额越大越不赚钱,如果销售额达到500个亿肯定赚钱。500亿对这个行业来说并不多,在北上广都不算大,因为这是特别高频的行业,每天都需要买。京东实际上是卖电器起家,一年买两部手机不错了,电视机、洗衣机更不会有那么高的消费频次,淘宝上、天猫上都是服装,因为服装价格低,消费者把它当成快消品,频次相对高,但也没有超过一年三十次,而生鲜会。但生鲜如果按照传统的京东模式、天猫模式来做,肯定是行不通的。


再看线下,传统的零售店无论怎么发展,我们可以预计在中国城镇化建设大的政策背景下,以及随着中国人口红利消失,十年以内,我们都会面临房租和人员工资的持续上涨,用户群体年轻化,不断被互联网分流,这是摆在传统零售业面前的三座大山,是绕不过去的。只要房价上涨,人员工资就要涨。而且国家鼓励城镇化建设,大部分人都要到城镇里居住,这个趋势改变不了。用户群越来越年轻,越来越习惯于网上购物,也就是说实体店的日子越来越不好过。


面对经济放缓、成本上涨,我们的思考是什么呢?开源节流,从流程、技术上去创新突破。

生鲜破局之道

提升销量、线上引流、扩充品类。未来蔬菜店里会卖水果,水果店里也会卖蔬菜。客户到门店来,我们还有什么更高毛利和适合的商品来满足客户的需求,这是需要重新思考的,而不是说卖水果就只卖水果,做蔬菜的只做蔬菜。

标准化出品,降成本。经过两年多的摸索尝试,果乐乐在几个城市和当地的企业合作,做生产加工,改进包装,做工业化的标准出品。


果乐乐在北京开了两家小型的农特产品超市,220平米的店有6个人,所有的商品全部是标准的小包装,顾客自己选购,没有促销人员,没有收银员,自己支付。但一开始这个店还是要亏钱,房租加人工是8万,再加上其他的损耗和费用,每个月9万的成本是必须的,9万就意味着一天要赚3千块钱,如果是30%的毛利,每天至少要卖1万块钱的货,卖1万块钱的水果是什么概念呢?要进来四五百人产生购买。这个店每天需要有1千人以上的客流,50%的人下单,这是很极限的数字了。我们通过不断的调整,力争把店员精简到4个人,甚至2个人,全部小包装、标准化售卖。店里所有的商品价格由总部数据支撑和控制,系统能够追踪到每一件商品的状态,包括时效、节点、责任人等,价格、折扣等可以通过系统调整,而不是由店里的人制定。去店长化,没有店长,是因为有系统支撑。到了现在,基本上快打平了。我们的体会就是单一的品类不能支持营利,单一的水果很难,必须有一些独特的别人没有的东西。最后这个店一定要离人的餐桌和家庭更近。我相信一瓶矿泉水在你的楼下卖两块钱,你一定不会开车两三公里到大超市里买一块五的。

生鲜产业的玩法一定是这样,新零售一定是线上线下加技术,还有自己的物流。我们创业公司是拿着投资人的钱,不断交学费,烧钱烧出的经验和感悟,我不觉得这有什么可耻的,因为已经看到了一些希望。我们做的每个事情都是可复制的,可以提升效率、降低成本的。重要的是,它是适应未来趋势的。

 

 

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